멕시코 남부에서 과테말라 유타간 반도 일대를 중심으로 인디언들이 형성했던 마야문명은 3 세기에서 10 세기에 이르기까지 번영을 누렸다.

역사학자들은 이 찬란했던 마야문명의 소멸원인을 외부의 침입이 아닌 지도층의 부패와 수탈에 견디다 못해 백성들이 밀림 속으로 도피하였던 데서 찾고 있다.

국가의 지도자가 국민들로부터 신뢰를 잃게 되면 어떠한 결과가 초래 될 수 있는가를 극명하게 보여준 예가 찬란한 마야 문명이 지구상에서 사라진 경우라 하겠다.
 

기업이 흥하기 보다는 망하는 쪽으로 기우는 경우도 이와 다를 바 없다.
 

인사는 만사다.

인사를 불공정, 불투명하게 하고 리더가 조직의 발전 보다 사리사욕에 더 비중을 둔다면 조직은 힘을 잃어 더 이상 발전하지 못한다.

단 소리에는 귀를 기울이고 쓴 소리에는 귀를 닫아 버리는 폐쇄적 분위기, 자기 사람의 말은 옳게 들리고 그렇지 않은 사람의 말은 모함으로 들리는 편견의 고정 관념이 머리 속을 채우고 있을 수 있다.

인사와 리더십이 혼탁하면 할수록 조직이 무너지는 속도는 빨라진다.

능력과 실적을 제대로 평가받지 못한다는 인식이 쌓이면 일할 맛이 없어진다.

이럴 경우 조직원의 반응은 궁극적으로 두 가지다. 이에 반발, 자의든 타의든 조직을 떠나거나 아니면 조직에 남아 순응하는 길이다.

순응하는 이들의 내면에는 '어차피 배를 바꿔 타겠다'는 기회주의적 처신 전략이 숨겨져 있다.

평소 숨죽이고 있다가 자신에게 결정적 상황이 전개된다고 판단될 경우 이 전략은 행동화된다.

경륜이 중출하고 도덕성과 전문성을 겸비한 성실하고 유능한 조직원이 배를 바꿔 타게 되면 그 조직은 보이지 않는 손실을 감수해야 할 것이다.

국가나 회사의 리더가 바뀌면 신임이 두텁고 코드가 맞는 측근들을 불러들여 요직에 배치하여 조직을 장악하여 효율적인 조직을 운영하려는 것은 인지상정이다.

문제는 전문성과 능력이 부족해도 측근이라고 해서 중요자리에 배치하는 것이다. 자신이 인정하고 신임하는 사람의 말에만 귀를 기울이는 병폐가 발생하게 되는 근본적인 이유는 한마디로 '조직의 철저한 사유화'에 기인된다.

조직의 목표나 운영 그리고 인적 구성이 사적 욕망에 치우쳐 재편되고 행해진다.

이를 위해 그의 행위와 결정은 화려한 명분으로 포장되고 그 와중에 진실은 실종되기가 일쑤다.

유능한 리더가 되려면 또한 부하직원의 의견을 귀담아 듣는 자세를 갖추어야 한다. 집무실 문을 활짝 열어 놓고 부하직원과 부단한 소통의 기회를 넓혀야 상하간에 장벽이 없어지고 충성심을 이끌어 낼 수 있다.

이런 분위기 속에서 리더쉽이 성장할 수 있다.

부하의 의견에 귀를 기울이지 않거나 또는 자신의 사람들 의견만 듣는 편견적 의식으로 언로를 원천봉쇄 하는 리더는 성공할 수 없다.

언로를 원천봉쇄 한다는 의미는 부하의 자주성에 무게를 두는 것이 아니라 통제와 규율을 더 중시하여 조직의 분위기를 경색된 독재적 분위기로 만들어 주눅이 들게 하여 누구도 감히 반론을 제시 할 수 없게 한다는 것이다.

조선조가 쇠퇴하기 시작한 시점이 영조 때부터 라고 역사학자들은 말한다.

왕권 강화를 빌미로 탕평책을 도입하여 언로를 차단하기 시작한 것이 몰락의 발단이라고 역사가들은 말한다.

임금에게 간언하는 사안들이 좋은 내용이건 나쁜 내용이건 간에 왕은 신하의 다양한 의견을 충분히 접한 후 옥석을 가려 국정운영에 반영하면 국가를 지혜롭게 이끌어 나갈 수 있었을 것이다.

그러나 탕평책 이후 왕과 신하간에 언로가 차단되어 다양하고 충분한 의견수렴의 기회를 잃게 되어 왕은 독단적 독재적 국정운영으로 일관하여 나라가 점점 쇠퇴하게 되었을 것이다.

회사를 발전시키고 목표를 달성하려면 회사의 리더는 덕이 있고 청렴결백한 사람이어야 한다.

회사의 비전을 제시하여 부하직원들의 주인의식을 고취 시키고 소외감 아닌 소속감을 갖고 충성을 다하여 헌신적으로 일할 수 있는 제도적 풍토를 조성해야 한다.

때로는 부하직원을 가족처럼 대하여 권위적 독선적 직선적이 아니라 민주적 진취적 곡선적 리더십을 겸비한 후덕한 사람이 되어야 할 것이다.

덕승재(德勝才). 덕이 재주를 이긴다. 덕이 능력이고 리더쉽이다.